管理就是决策

如果您认为仅依靠巨大的规模和强大的资源实力就能确保企业成就百世伟业，那么您很有可能就会做出致命的错误决策!如果您认为仅搞好企业的产品开发、市场营销及财务管理等就可高枕无忧，那么您既有可能面临突如其来的灾难!这一切因为什么?
 
　　了解战略管理与科学决策，这是您根本无法回避的、决定企业命运和现实的问题!从《三国演义》的频繁征战到《孙子兵法》的战略哲学思维;从创建共和国的伟人毛主席在解放战争中高屋建瓴的战略谋划到今天世界首富的战略布局;从国内企业的经典战略成败案例到美日企业跨国公司的战略远见，我们必须承认一个明显的事实：中国已经进入了一个全新的纪元—战略致胜时代!很显然，在战略致胜时代里，如果您不想遭受突如其来的灾难;如果您不想为明天的“米饭”而忐忑不安;如果……那么，请您把握好现在与未来!
 
　　决策、决策、决策……为什么总也找不到最佳的答案?玩扑克牌时，什么时候应该弃牌，什么时候应该追加?为什么多数人会为了10英镑而拒绝下注，但同时很多人不惜倾家荡产也要创建自己的公司?为什么有些人迟迟不愿放弃每况愈下的经营项目?到底扑克牌游戏与商业决策之间有怎样的关系呢?领导者如何在一个不确定的世界里制定决策呢?制定决策时我们经常抱有哪些偏见、犯哪些错误?了解这些后，我们如何将其运用到实际当中，更好地制定决策?针对所有这些引人思考的问题，著名领导力训练专家谭小芳老师通过商界案例还原真实的决策艺术，寻找完美科学决策。
 
　　诺贝尔奖获得者罗伯特西蒙教授说：“管理就是决策”。拿破仑说：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”著名领导力训练专家谭小芳老师则表示，企业经营领导者每天都必须对企业面临的各种问题做出决策——在环境复杂多变的环境中，领导者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策。在这种情况下，个人和群体的决策心理和行为方式对决策起着无形而巨大的影响，识别决策的心理效应、跳出决策的心理陷阱、改善决策的心理过程是提高不确定性决策效果的关键。
 
　　企业中执行无疑是很重要的，但决策更加重要。没有正确的决策就没有优秀的执行。人生中也是处处充满决策。每个人都是决策者，在工作及生活的方方面面都需要决策。然而，“正常”的决策者却常常会做出“傻瓜式”的决策。比如有人说国内中小企业：“领导者的决策是这样形成的：听大数人的意见，和少数人商量，自己做最终决定。”所以，无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策的关键环节很有必要。
 
　　西方决策理论学派的代表人物赫伯特·西蒙认为：管理就是决策，决策是管理的核心。它对企业决策者的能力要求是快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正。决策能力是领导者为维持企业生存必须具备的、最起码素质。科学决策是领导者知识素质的综合体现，也是他们的主要工作。决策水平的高低对企业的成败影响十分巨大，据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因领导者决策失误所造成的。
 
　　从一家跨国公司经营的视角来看，谷歌玩弄了几个月的“退出中国市场”游戏是玩砸了。
 
　　从事件全程来看，这家公司决策者对东道国法规缺乏尊重，高估了本公司的市场影响力，高估了母国政府支持其叫板中国政府的决心和能力，还错误高估了其中国粉丝的能量。可是，无论是创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇，还是CEO埃里克·施密特，谷歌决策者本来都绝不缺乏聪明才智，他们为何会作出如此错误的判断和决策?答案也许就在他们头顶的众多光环之中：被美国《计算机世界》杂志列在“全球50大互联网最重要人物”榜单首位;是《探索》杂志“科学界最具影响力十大人物”第一名;被哈里斯网上评估公司评为美国十大好评公司第三名……
 
　　市场占有率不过百度一半的谷歌退出，对中国网络搜索市场并无实际影响，更何况我们看到搜狗等搜索引擎已在积极行动填补谷歌留下的市场空间，但包括谷歌在内别国企业决策的失误及其根源，值得我们细加体味思索。与美国社会类似，近些年来中国社会对领导者的崇拜也颇为过度，虽然没有出现《上帝与拉里·埃里森的不同》这样为吹捧领导者个人而亵渎社会基本信仰的书名，但对领导者无原则的一味吹捧已经司空见惯。可是，这样的环境果真有利于他们成长?企管专家谭小芳老师认为：这值得我们每一位企业界人士深思。
 
　　根据实践分析，决策失误大都是决策制定人过于情感化，制定决策没有科学分析，没有程序限制，仅仅凭拍脑袋发掘灵感进行决策所致。尽管可能有人会说，他的决策都是根据他自己的不同时刻的性情和情绪，莫名其状地产生的灵感进行的，但也有好多次歪打正着，取得了不错的效果。这话也可能是真的。相对于一次、两次的决策，拍脑袋拍中了，也不是完全不可能。一个赌徒，一次、两次，甚至十次、八次都碰上了，这也是有可能的。但不可能保证永远都不错。正是从这个意义上讲，不能说凭直觉灵感进行决策，曾取得一定效果，就夸大通过这种方式制定决策的价值和意义。著名领导力训练专家谭小芳老师表示，这种凭直觉灵感进行的赌徒式决策，最终败北却一定不可避免，近段时间，我就有如下关于决策的思考：
 
　　1、我们决策时要考虑后果。在市场环境下，企业或组织的决策往往会带来一连串的社会影响和经济后果。领导者的决策会对其组织成员产生不可估量的影响。领导者的决策正确与否，往往决定着企业或组织的兴衰存亡。2、多数情况下，处于市场中的企业或组织会受到“关联方”的影响。例如，母、子公司之间存在无法摆脱的裙带关系;总、分公司之间存在着连带责任，属于关联方;企业与客户之间也存在密切的关联方关系……在市场中你会发现许多关联方。请当心，你的“关联方”有时也会在有意无意之中把你“拖下水”。
 
　　事实上，我们每个人在决策时也正是这样做的。有人做过这样的比喻，即同样是苹果，其实种类是很多的：有的酸，有的甜;有的脆，有的面;有红的，有青的。如果一个人本来爱吃又甜又脆的“红富士”，却偏偏拿起了又面又酸的“黄香蕉”，且一吃就吃了一辈子，对这个人来说是不公平的。对婚姻来讲，就像有些人所说的，选择了一棵树，就要放弃整片森林。
 
　　联想控股总裁柳传志在2000年网络最火爆的时候，投资FM365网站超过1亿元人民币，决定运营门户网站，TCL董事长李东生2005年投资法国汤姆逊，顺驰地产董事长孙宏斌2005年决定百亿规模扩张，后来都证明这些决策都是错误的，惠普前总裁卡莉坚持收购康柏，让“惠普之道”转型，今天看来不失远见和正确。由此进一步说明，一个成功领导者，必须有决策的勇气和魄力，必须有承担决策失败的勇气和魄力，必须有正确决策的能力和素质。
 
　　企业发展中的问题就象一棵树，树杈长在树干上，树枝长在树杈上，树叶长在树枝上。树干问题是树的基本性问题，树干长歪了树杈、树枝、树叶都跟着歪，树干长正了树杈、树枝、树叶都跟着正。对企业发展中的树杈、树枝、树叶性问题决策错一点不会出现大问题，对企业发展中的树干性问题决策错了就会蒙受重大损失。
 
　　谭小芳老师见到许多领导事无巨细都要谋划一番，这种工作精神可佳，这种方法却是不科学的，实际上也是不可能的，因为受精力限制根本谋划不过来。我听到在领导者中间流行着一个顺口溜：“吃得好，营养少;喝酒多，吃饭少;陪笑多，欢乐少;住店多，回家少。”在著名领导力训练专家谭小芳老师看来，决策不当是一个重要原因。比如，好利来的老板罗红做得就比较到位，还有，衫衫集团董事长郑永刚——他每年出国休假几个月，甚至半年，衫衫集团照样高效运行。决策失误是你老板的事，你自己累死了，也是你自己不擅于决策，是自己找死。
 
　　这跟我们受古人一句话的影响较深有关。古人说：“凡事谋定而后动”。这句话就不科学，因为它没有区分大事、中事和小事一律让人谋划。在一个企业，树叶性的问题数以万计，树枝性的问题数以千计，树杈性的问题数以百计，树干性的问题可就不多了。上面已经说到，树干性的问题虽然不多却非常重要。所以，我们应该对古人的这句话做一下修正，即修正为“凡大事谋定而后动”较好，修正为“凡大事谋好而后动”就更好了。谋好就是要做到科学。好决策是艺术和科学的结合。
 
　　领导者或经理人在工作中经常需要对一些事物做出分析、判断和决策，不少经理人比较注中效率，希望能够以雷厉风行的风格帮助企业尽快拿出方案或者计划。在谭老师的咨询生涯中遇到过不少因为计划制作的不够周详而导致企业受到损失的案例，也遇到过不少因为太过谨慎而失去了市场机会的实例;经过总结，这些朋友基本有这么两个特点：一是一有什么想法就立即付诸实施，但在还未经过对所考虑事情周密考虑，俗话说冲动是魔鬼;第二种就是悠悠哉哉推迟或者根本就不做出决策，都是不好的现象。
 
　　美国管理大师杜拉克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”鉴于此，谭小芳老师认为，决策者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能在市场面前立于不败之地。那么，如何提高市场决策准确度呢?谭小芳老师认为，市场决策准确度的提高，要看四件事：
 
　　1、决策者的市场走访：决策者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难?
 
　　2、信息收集和上传通道：仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。
 
　　3、决策的产生：根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或管理方案就产生了。
 
　　4、决策的校准。科学的校准有三个步骤：权限控制、议会控制、实践验证。
 
　　总之，光是了解制定决策的流程还不够，还要持续而坚定地应用自己获得的经验，才能真正有所获益。能够持续应用，未来自己作的每项决策，才都会是成功的决策。但“谋事在人，成事在天”。决策之难有时难于上青天。很多东西，总也无法完全掌握，无论思考多细，布置多周，总有想不透的一环，总有意外在等着你。但科学细致的思考会让你事半功倍，马到成功!